01知识体系及方法论
想要了解胜任力模型，首先了解三个问题：胜任力是什么，为什么要做胜任力模型，以及怎么做胜任力模型。
胜任力是什么
基本概念：
l 胜任力这个概念最早由哈佛大学的著名心理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某一岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个人特征；
l 胜任力可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或行为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分工作中优秀绩效和一般的个性特征；是帮助组织和个人取得成功的“语言”。
基本要点：
l 胜任力是个性特征的组合
这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任力与绩效密切相关
胜任力的高低最终体现在员工工作绩效水平的差异上，只有那些能够对绩效产生预测作用的个体特征才属于胜任力。
l 胜任力是可衡量、可分级的
即使是冰山下的个性特征，也可以利用多种方法对其进行衡量与评估。
三种分类：
胜任力有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任力也相应不同。企业在不同场景中，需要选择合适的胜任力模型进行运用。
领导胜任力：
主要表现为各级领导者的领导力和管理胜任力及行为要素，按管理层级划分：
• 基层（班组长、主管）
• 中层（经理）
• 高层（总监、总经理）
目前企业需求更多来自于中基层主管胜任力建模
通用胜任力：
通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任力和行为要素，也包含了企业文化、核心价值观等相匹配的胜任力。如IBM公司的“员工服务意识”是该公司的一项通用胜任力。
目前企业需求更多来自于校招时管培生的胜任力建模
专业胜任力：
指员工为完成某一类专业业务活动所必须具备的能力与行为要素。按职业种类划分：
• 销售
• 研发
• 技术
• 工程师
• 内训师
• HRBP
目前企业需求更多来自于以上岗位的胜任力建模
为什么要做胜任力模型
公司在建立人才战略的时候，通常是由于业务需求。特别是快速发展的企业，对人才的需求量非常大，并且需要建立人才机制以及人才梯队等。
而胜任力模型能够帮助企业快速搭建内部人才标准。有了人才标准之后，才能够打造一个完整的人才培养体系。
怎么做胜任力模型
建模方法：
建立胜任力模型有四种方法，在实际生活中，很多时候不只是用一种方法，经常把合适的方法进行组合。
战略重点工作分解：
基于现有公司政策、章程和流程：
• 分析公司内部价值创造流程，明确重点工作
• 对标通用能力要求，完善能力行为描述
行为事件访谈法（BEI）：
通过对高管和关键人才的访谈，识别：
• 对业绩和绩效有决定性作用的关键事件
• 关键事件中，区分普通绩效和高绩效员工的关键行为
焦点小组和问卷调查：
• 邀请管理者和关键人才，组成焦点小组，讨论业务关键成功要素
• 抽取合适的样本人群，组织问卷调查，收集关于工作所需知识和技能的信息
卡片分类法：
• 基于前期分析调研，形成能力行为描述
• 引导决策者通过卡片分类和排序的方法，选出最符合要求的行为
建模工具：
卡片建模的工具---胜任力素质词典
在建模过程中，常用胜任力素质词典，它有67个胜任力素质能力，19个职业发展停滞要素，以及7个国际视野的关注因素。
胜任力结构库
胜任力的8个要素图，在运用过程中可以贴到大墙上，通过投票法，选出需要的胜任力要素。
要素1-6是67项正向行为，要素7和要素8是19个停滞因素，其中要素1-6使用率更高。
流程：
很多快速发展的企业，需要在短时间内建立某一些层级和岗位的胜任力要求，能够运用在工作的方方面面。
敏捷建模ICA三步法就能有效解决这一问题。
1、 BEI访谈/焦点座谈会
BEI访谈：
项目组与集团高管、绩优人员、绩优人员上级、项目负责人等相关利益方进行一对一沟通访谈，初步确立能力模型框架：
• 向对方说明模型的背景及整体框架思路
• 基于对各素质项的理解，确认关键成功事件及关键行为要素
焦点座谈会：
项目组分批次邀请各级管理人员、绩优员工代表及上级进行焦点座谈会：
l 对已初步确定的模型主题及行为点逐个进行讨论
l 对多组讨论成果进行汇总分析，已有行为点进行增减、融合
2、 卡片建模工作坊
通过不同的流程，排卡以及每一轮的讨论，培训者会作为一个引导师的角色不断抛出问题，让参与者讨论出关键行为的要素以及关键的成功事件。并且挑选出岗位好的绩优人员的胜任力要素，最后建立出胜任力模型。
3、 胜任力模型的应用
胜任力模型应用在人才管理和人力资源的各方面。在实际过程中，根据企业的需求，设计不同的工具和方法。
02实战案例拆解
YM公司是一家爆发式增长的车载互联网企业，在近几年的快速发展中出现了大量的人才需求。
作为行业独角兽，YM公司通过胜任力模型的建立以及运用，从高速发展进入了组织能力塑造，搭建与培养了核心管理梯队。
首先通过BEI访谈，对于基层管理者的胜任力要素有了一定的了解。
然后利用建模工作坊—共创会，对基层管理者和他的上级进行了深入了解，同时列出了基层主管的IDP个人发展计划。
最后结合BEI访谈和共创会的结果分析，搭建了基层管理者的胜任力模型。
同时，在共创会现场，对于基层主管级胜任力素质模型的关键行为进行了解读。
在建立了基层管理者的胜任力模型后，就要学会将合理利用。
YM公司将胜任力模型运用在基层主管的双能培养中，对主管进行管理能力的提升和能量的塑造，打造基层管理团队。
03 模型应用案例展示
胜任力模型是一个建立人才标准的非常有效的工具，可以用在方方面面。有了标准之后，做评价、做发展就非常方便。
下面给大家介绍胜任力模型在人才管理和人才资源方面的运用。
用于招聘
胜任力模型在招聘中的运用非常广泛。比如，在基层管理者的招聘，就可以将搭建的基层管理者的胜任力模型用在能力要求中。
在面试招聘中， 把对行为能力的要求列到整个面试评估表里面，面试官可以依据能力要求打分，
根据管理者的胜任能力可以做成一个完整的行为面试手册，既可以运用在外部招聘，也可以用在内部的晋升。
用于培训开发
建立了绩优基层主管的胜任力模型，选拔出优秀的基层管理者以后，应该如何去培训？
可以通过基于胜任力模型的需求分析模型，对现状和理想状态进行对比，就可以得出具体的培训需求。
在培训结束后，还可以通过基于胜任力模型的培训效果的评估模型，对培训效果进行评估，查看是否符合预期。
用于人才发展
对于不同层级、不同岗位的管理者，可以建立相应的胜任力素质模型，形成完整的人才标准体系。
用于人才评估
通过人才评估三维度，可以了解到员工多个方面的能力水平。
人才评估三维度：
• 能不能
了解领导力、通用管理技能、管理经验
了解专业技术能力、专业/项目经验
了解学习潜力、分析判断、人际沟通、创新思维等基本潜能
• 合不合
组织文化价值观的匹配度
了解性格、管理风格等
• 愿不愿
了解价值观和动力适配性
了解候选人的意愿和背景情况
那么从哪些方面可以具体评估这三个维度？
通过不同的维度来测评这些能力，可以总结出每种能力最适用的评估工具。
用于人才盘点
图表中每个人对应自己的胜任力得分，不同颜色代表不同等级，能够非常直观地体现出同一个层级的不同人员，他的领导力得分有没有达到到组织对他的管理能力要求。
把上表中领导力胜任力的得分，放到人才盘点中经常使用的九宫格中，可以看到在潜力和胜任力的部分，每个员工所在的具体位置。
同时，可以非常清晰地了解到公司大部分管理者的水平情况。
用于绩效评价
通过自评和主管评价所构成的雷达图，上级能够直观地看到下属和自己评价之间的差距，有利于之后的绩效面谈、绩效反馈，或者制定个人发展计划时，上级可以直接从下属最薄弱的地方入手。
用于员工职业通道设计
在做整个人才发展体系的时候，可以打通职业发展通道。
在打通职业发展通道之前，首先要做职位的梳理，以及职位体系的建立。
用于个人发展计划
在员工了解了自己最强和最弱的能力项以及所需要具备的胜任力以后，就会清楚地知道自己不具备或者所要提升的项目。
由上级和员工面谈，表达自己所期望的结果，确定这些项目的轻重缓急。
通过IDP员工个人发展计划，为员工匹配合适的方法，结合定时跟踪，全方面有效提升员工的能力。
胜任力模型是某一个岗位所必须具备的胜任力总和，可以帮助企业高效搭建人才体系。