前言
现代企业组织形态是从小作坊、小工场发展而来的。最初的企业组织结构是直线制：
在小作坊、小工场的基础上纵向形成了指挥、决策层级，横向形成了初步、简单的分工。这是一种集权体制，所有者和经营者尚未分离。
随着企业规模的扩大、生命周期的演进，最为常见的组织形态直线职能制出现了。它是组织内部分工深化的产物：
第一，产生了决策支持（参谋）体系和面向价值流的服务体系；
第二，价值流研产销各板块相对独立地成长；
第三，专业能力开始发育；
第四，所有者和经营者出现了不同程度的分离，职业经理人团队成为企业管理的中坚力量。
最终企业从“个人型”（依赖创始人个人）变成“组织型”（依赖团队、组织的分工和配合）。
第一个陷阱
企业未能形成核心领导团队或者未能形成真正的领导权威。核心领导团队及领导权威是企业创业成功的必要条件。
核心领导团队是指若干个联合创业者或领导者，领导权威则是指这一团队中的主心骨。
必须依赖一个核心团队（例如腾讯、小米），但决策权（治权）必须集中，否则有可能拖延决策、贻误时机。
创业企业形成了强有力的核心领导团队及领导权威之后，如果抓住了外部机遇，企业组织就会进入集权成长阶段。
第二个陷阱
企业运行发展高度依赖领导者，企业规模大了，仅凭领导者个人管控的宽度、深度都会出现限制；
没有决策支持系统，领导者决策也容易出错；没有人力资源、财务、信息等职能机构的支持，能力无法发育，管理体系无法构建，组织成长面临瓶颈。
避免掉入第二个陷阱的方法是健全职能机构，引进专业化程度高的职业经理人以及高素质的“学生兵”，完善流程制度体系。
这样企业的组织形态就变成职能制。如果这些举措有力、得当，企业会进入体系成长阶段。
其特征是：企业成长不再仅依托创始人或领导者，而是有了团队、组织、管理体系的支持和保证。
第三个陷阱
体系成长过程中，企业职能管理机构通常会扩大权力，将流程和管理复杂化。
随着企业规模增大组织结构很容易越来越臃肿，部门之间的“墙”越来越厚，官僚主义作风也有可能滋长。本位、僵化，组织活力不足。
到了这一阶段，企业的业务结构往往开始多元化。在激发组织活力和业务多元化发展的双重要求下，企业需要进行分权和机制调整。
如果这样做了，分部制组织形态（结构）就会出现。