管理体系
用一句话来概括就是企业规则的集成。企业规则包括组织结构设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法、技术工具等。之所以称为集成，是因为体系是一个整体。许多企业这个制度也有，那个制度也有，但彼此不相容、不衔接，是割裂和冲突的。它们不是一个整体，也就谈不上体系。
- 流程：遵循战略导向和顾客导向原则梳理价值创造活动，完善流程体系。所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。
- 组织：依据流程体系设计组织结构，安排组织分工，方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的组织单元，再向上合拢为大的组织单元。
- 协同：在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。根据互联网时代的组织演变，笔者把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。
上述三个步骤，体现了以顾客价值为导向，以经营活动为出发点，流程（processes）、组织（organizations）、协同（cooperating）一体化的理念和逻辑。流程、组织、协同这三个变量的组合，构成了企业管理体系的POC模型。
价值链
流程体系
根据企业价值创造活动的分类，可以确定流程体系的基本框架，即一级流程目录。
一级流程是企业最主要的价值创造活动。自身是“端对端”的闭环。
在一级流程的基础上，我们可以进行流程的多层次细分，从而形成庞大复杂的流程体系。
组织设计
企业价值创造活动以及流程描绘出来之后，下一步应该做的就是因事设人，
第一步，根据事情的流程设计组织结构（从组织的总体形态到各个组织单元的组合）；
第二步，将人配置到组织结构中，一个萝卜一个坑；把坑排列组合之后，才把萝卜放进去。
协同机制
基层权力源于领导授权，企业权力来源于顾客的选择
源于财产权利的权力和源于顾客的权力，构成了企业的双重驱动力，这两种权力存在相互抵消和抑制的关系。
没有自下而上的权力，企业组织则有可能变得傲慢、僵化、盲目，对市场反应迟缓；
没有自上而下的权力，企业组织有可能失去方向和根本性责任约束。
这两种权力会形成平衡。平衡点的高低与企业的业务特征、商业模式、企业文化、领导风格都有关。
下放权力越多，组织的自治化程度越高。当然，自治化程度高到极点，权力连接机制就不复存在了。
企业组织责任、权力、利益以及能力四位一体的机制一旦构建并运行，就会迸发出巨大的能量
组织中的权力主要有四种：命令、指挥（统称为决策），建议权（提案权）、审核权和知情权。