领导是职位而是能力
管理者的领导力，除了职位，也看平时有没有考虑到下属的利益，
包括和有一些兄弟单位有利益冲突的时候，你能不能搞得定，
为自己所在的团队拿到最大蛋糕...，这些都是下面人看你领导力的一部分。
如果领导者只会下命令，不能带团队取得连续不断的胜利，不多久就会被架空...
管理者需要什么样的中层
拉姆.查兰博士的《领导梯队》提出了领导梯队的模型，
讲的是哪些能力强、潜力强的员工会得到晋升和提拔，
哪些能力弱、潜力弱的员工往往会被干掉...
对于企业的中层来说，悲催的是理解不了高层的真实意图。
高层往往不在意某个执行细节的成败，他们关心整个公司或商业模式，有没有出路。
中层往往关心当下的项目有没有做好，能不能拿到应得的军功，
这里就有一个差距，领导关心的是商业模式和公司发展，而中层关心的是项目本身。
聪明的中层会告诉管理者，我的项目在领导者任务里会起到怎样的角色和意义。
如果中层不能很好的弥合这两个差距，就会带来管理上的问题，
比如说拿不到公司层面的资源，其他部门不配合等一系列不必要的内耗。
多数中层的问题在于不知道领导要什么，猜方向上浪费了太多的时间，
把老板的耐心给耗尽，接下来他离走人也就不远了。
领导者多关心机制和激励
员工看到一个问题，本能的反应是解决这个问题就好了。
但这种“头痛医头脚痛医脚”解决问题的方式，在领导者那里是过不了关的。
原因也很好理解，员工关心的是把当下问题解决了就行，
管理者关心的会更深：
为什么会出现这个问题？问题的原因是什么？
是员工的能力问题还是流程机制的问题？采取什么措施可以有效避免问题再次出现？
员工更关心的是一个点，领导者更关心的是一条线、一个面，也就是机制。
领导者需要保证一个团队，一家公司就像一台机器一样做到有效运转。
除了理性的一面，还要像政委一样，关心员工的心理状态，知识技能结构。
因为这些非能力性的因素，也会影响到员工的状态和公司项目的成败。
回看领导梯队图，对于能力强，但是意愿弱的员工，管理者就需要去分析问题的原因是什么？
是受委屈了，还是钱给少了，找到员工意愿弱问题的原因，针对性的给予激励，
就像王健林说：管理学的根本是调动能人的积极性，人的积极性决定了兴衰成败。
领导者的艰难决定。
身边不少创业者，为了给员工发工资、按时交租，倾其个人所有。
这种情况仅仅是对管理者自身而言是艰难时刻。
对企业而言业务发展不顺利，裁员，也是考验领导力之一。
上层已经做出裁员来优化成本的决定，你要去执行这个决定，
前面刚重金挖来或者培养的人才，转眼就要去解释为什么“不能一起打江山”了...
一边是裁员决定，一边是辞掉最看重的伙伴，执行者被夹在中间。
公司越大，层级越高，你做出的每一个决定影响的人就越多。
“匹夫一怒，血溅五步；天子一怒，伏尸百万”
公司的战略方向需要经常调整，对于员工来说，做好手头工作就有工资拿，
对于公司创始人而言一个战略决策失误，意味着创业10年来的心血付之一炬。
公司失败后员工可以重新找一份工作，对创始人而言不存在这样一条路。
如何成为一名领导者
“成为领导者、出任CEO、迎娶白富美”是很多职场人的梦想。
但职场上萝卜多坑少，并不容易出人头地。
这里，我分享一个有些反常识的认知。
成为一名领导者，有时并不需要谁的任命。
在TED演讲 “如何发起一场运动”中，讲到是追随者让一个怪人变成领导者的，想要成为一名领导者：
1）首先，你需要敢于站出来的展示自己的行动，以此吸引追随者。
2）其次，你要善待你的追随者，因为新的人模仿的不是你，而是你的追随者。
3）保持谦卑心态，要知道你的领导者光环至少一半来自于你的追随者。
找到一件你认为有价值的事大胆去做，坚持做下去，还是有很大概率吸引到一批追随者的。
这个时候，你就变成了一名领导者。
这也是三不朽里说的”立德、立功、立言"都能成为领导者